25 年到 27 年之胡说八道
25年到27年人脸大势
四小龙逐步消失，海康会成为市场主流品牌
大华会力争成为第二品牌，并且人脸只会有两个品牌
前端与后端之争结束，后端软件压倒前端成为主流解决方案
所有摄像点位将具备人脸功能，当市场格局形成之后，人脸总体建设量将和现在前端摄像机的量相同，成为主流安防采购系统
对于四小龙之中还愿意扎根这个行业的有两个选择
1.合众抗秦，联系四小龙，开发人脸联网平台，实现四小龙人脸平台的融合，互相通用，同时划分势力范围，各自养活公司视为鸡肋的从事公安行业的部门
2.第一种方案失败的前提，找准贵司存在人脸市场被排除的核心竞争对手。个人认为是：大华，大华的策略一直是紧跟海康，从目前各大办事处从放弃人脸项目到开始参与到最后不惜代价拿人脸项目不会太久。海康的崛起并成为人脸市场第一品牌的趋势是不可逆的。
25 年保盈利
26 年要现金
27 年扩营收
25 年容许压货，取消合同限制，荣许包干合同，对产品单价不再限制，对售价下放到区域，区域每个季度对盈利负责，季度考核随时准备区域撤销或者扩张，只考核确收
所有合同均为标品售卖
停止产品迭代，研发人员只服务有费用的定开，所有定开规定可实现人天单价，另行对区域收费，区域对人天数有核实权，若发现虚报超报直接扣除相关人员工资及费用
26 年对所有压货合同包干合同虚假合同进行催要回款，成立专门的催要账目和合同里涉及**问题的特别部，直接向高层汇报同时开放债务打折为现金回款，所有合同要求现款现货，对单价不限定，只考核每月现金流，与区域工资等所有费用挂钩。
27 年销售人员开始接受所有烂尾应收项目，所有合同不容许和代理商签署，只能与中标客户签署，改变考核方式，签署合同即确认营收。
新年伊始：
产品侧，对现有产品进行接口标准封装，可以容许 isv 进行进一步开发，不再开发新产品。只专注项目交付，明码标价定开单价和诚信核算，与区域形成甲方乙方关系。产研人员工资与定开销售量直接挂钩。若某大区定开需求极多并愿意承担相关费用，可以单配产研人员给大区，由总部管理，费用单计区域。
总部技术侧，成立智囊型涵盖各个方面的务虚专家，专门负责大型客户项目的演讲。每个专家明码标价出差区域的人天费用，由区域和总部进行虚拟核算。专家工资与出差区域项目人天费用挂钩。
区域侧，对每年经营指标负责，按照季度进行强考核，总部对区域每月进行过程监管。给予大区人事权、定价权和财权。给予总体薪资包和奖金包。区域在25-27年分别对盈利、现金和营收规模进行季度负责制。区域除去固定根据地省份之外，可以根据自身情况报总部审批之后进行自由安排。区域若新扩张省份，需正式报总部并承担更多总部费用平摊，则该省份其他区域不可参与，否则所有空白省份均采用项目报备制度。区域若经营不善，连续两个考核季度不达标，即交由总部或其他区域拖管。
各个区域根据自身省份数量及薪资包规模，核算比例共同承担总部费用及KPI
成立特别区域，主要负责西藏、新疆、海南、澳门与香港。
成立间谍部，主要向竞争对手（大华）派驻各种人员，由贵司派发工资。主要募集对象为已被贵司清退但保持良好关系和25年CBG拟淘汰的各色工种，也包括主动请缨的人员。
成立海康公关部，主要向海康各个部门进行示好，特别是要保持与海康区域实权人员良好合作关系
总体思路：
25年是野蛮生长，保住账面盈利，由总部进行现金流输血，实现25年的盈利。
26年是杀，在除掉所有野蛮生长的杂草的同时，需要代理商和销售们拿出真金白银来赎命，不再需要总部的现金输血。
27年是埋，一切归于平静，由贵司与客户直签，去除一切灰色地带，让营收和毛利最大化。
对于组织的建议是建立一个小朝廷，大区域的态势。总部所有人员工资与可量化的动作相挂钩。
强考核，
25年只考核确收，保住7000万账面毛利。
26年只考核现金流，与区域人员费用挂钩。
27年只考核扩营收，同时只能直签，消除所有代理商，直客为王。
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